隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太組織等的產(chǎn)生與發(fā)展，國與國之間的界限變得越來越模糊，經(jīng)濟化的大背景下，越來越多的國內(nèi)企業(yè)紛紛走出，到海外市場拓展銷售或生產(chǎn)，這種的力量與速度在改變企業(yè)外部環(huán)境的同時，更給企業(yè)內(nèi)部管理帶來了巨大的壓力，人力資源管理者無疑成為接受這一挑戰(zhàn)的主力軍。筆者認為，化用人背景下，HR需加強以下六項修煉：

　　修煉一：培養(yǎng)化人力資源觀念

　　經(jīng)濟化促進了企業(yè)的化視野和在范圍內(nèi)的人力資源配置，人力資源管理者在化用人上,首先應(yīng)當轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源的觀念。而觀念的轉(zhuǎn)變首先在于戰(zhàn)略意識方面，它要求通過性思考、性決策、性整合所有分布在不同區(qū)域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過人力資源一體化開發(fā)利用為企業(yè)化經(jīng)營奠定人力資源基礎(chǔ)。依據(jù)化經(jīng)濟下新的生涯發(fā)展觀，人力資源管理者著重要樹立的是激勵和培訓(xùn)觀念，加強培訓(xùn)和開發(fā)信息分享能力、共同學(xué)習(xí)能力、相互激勵能力、團隊協(xié)助能力等，尤其是文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力是為重要和迫切的。

　　另外，人力資源管理戰(zhàn)略也強調(diào)人力資源管理者須具有組織柔性和文化柔性的觀念，因為人力資源的配置效率取決于企業(yè)的組織制度和知識機制，而經(jīng)濟效應(yīng)取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統(tǒng)的需要。
　
　　修煉二：促進東西文化有機融合，實現(xiàn)海外員工本土化

　　由于文化多元性和地理擴散性，實行人力資源本土化必然會明顯地不適應(yīng)，但作為企業(yè)本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，其已成為跨國公司人力資源管理的根本。人力資源本土化的核心是解決企業(yè)與當?shù)厣鐣娜诤蠁栴}。管理不在于東、西方誰更先進，而在于兩者之間的有機融合，比如，中國企業(yè)要實現(xiàn)海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的"道"，吸收西方的"術(shù)"，作好"道"和"術(shù)"的有機結(jié)合。

　　對于中資企業(yè)海外公司，首先可根據(jù)子公司不同策略選用不同人員來源途徑。對于收購來的子公司，特別是敵意收購的子公司，不應(yīng)為了獲得控制權(quán)而大量調(diào)派母公司人員來子公司，特別是一線管理者和一些關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、銷售的核心職位，只要高層管理者由母公司人員擔任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經(jīng)理都應(yīng)該從母公司派去；在消費性產(chǎn)品線較窄的情況下，應(yīng)多采納當?shù)亟?jīng)理人員的意見；當產(chǎn)品的專門技術(shù)性很強時，應(yīng)多派一些母公司人員去當?shù)靥幚順I(yè)務(wù)；如果產(chǎn)品就地銷售，應(yīng)以任用當?shù)厝藛T為上策。 

　　其次，也必須改善人力資源激勵策略，解決人才外流問題。這首先要求創(chuàng)造寬容的企業(yè)文化氛圍，增強子公司所在國員工對公司的信任感、榮譽感，提高跨國公司與所在國市場的融合程度，如LG電子（中國）有限公司更名為中國LG電子有限公司無疑體現(xiàn)其文化包容及與中國市場的融合。同時，可借鑒ＩＢＭ、愛立信、通用汽車等公司設(shè)立"管理學(xué)院"或"研究中心"經(jīng)驗關(guān)注本土員工成長，為企業(yè)員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，根據(jù)不同員工的能力傾向采用不同的培養(yǎng)方式。

　　修煉三：搭建支撐激勵員工的人力資源管理平臺

　　員工激勵是人力資源管理中的軟性工作，化用人因為存在文化中的差異，激勵工作顯得尤其復(fù)雜。因此，需要通過搭建一個硬性的、科學(xué)的人力資源管理平臺來實現(xiàn)對員工的激勵。在化用人過程中，可以通過模塊化、程式化和數(shù)據(jù)化的形式來搭建支撐激勵員工的人力資源管理的硬性平臺的。根據(jù)柏明頓人力管理咨詢公司在對300多個中外企業(yè)的HR咨詢工作實踐中，我們把現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系分為規(guī)劃體系、崗位體系、人員體系、績效體系和報酬體系等五大模塊，而每一模塊又可針對其作用對象細分為若干個工作族群。

　　規(guī)劃體系可以說是HR管理的前提，只有以此為基礎(chǔ)，才可以進行崗位設(shè)置、人員培養(yǎng)、績效改善和報酬管理；在進行HR規(guī)劃的基礎(chǔ)上，崗位體系是必須首要考慮的管理模塊，這具體包括組織架構(gòu)、部門職能、崗位設(shè)置、崗位職定及人員編制等工作；除了崗位體系外，人員體系也是HR管理的核心部分，這主要包括人員招聘、安置、培訓(xùn)、開發(fā)及晉升等方面的管理；此外，在HR管理體系中，還有績效體系和報酬體系，這是HR管理中尤為需要關(guān)注的方面，績效體系主要涉及對員工業(yè)績的考核計劃、實施、面談及改善等，而報酬體系則需要解決員工工資、福利、獎金等方面的政策確定、等級結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整等問題。

　　修煉四：運用科學(xué)技術(shù)工具體現(xiàn)考核的公平性

　　業(yè)績是衡量一個員工價值的標準，在性HR管理中，只有做到客觀、定量，才能體現(xiàn)考核的公平和公正。考核的渠道必須運用合理的、科學(xué)的績效工作。比如"8+1績效量化技術(shù)"，該技術(shù)專注于通過八個要素和一張表格來進行員工的績效考核和管理。通過多年的對跨國公司員工績效的管理實踐，我們認為，在績效考核中，盡管必須考慮的問題有方方面面，但是只要抓住了考核項目、項目計算方式、項目界定、考核指標、項目配分和權(quán)重、得分計算方法、數(shù)據(jù)來源、考核周期等八項要素，那么就抓住了考核的關(guān)鍵，并可將它們納入一張表格中，每一個崗位對應(yīng)一張表格，這樣就可以既完整、又明了的考核每一個崗位的任職者。在"8+1"績效量化技術(shù)中，非常注重考核項目的定量化、清晰化，指標的準確化、合理化及數(shù)據(jù)來源的非本部門化，這種注重績效考核過程的技術(shù)性和工具性的做法實際上是非常適合于化的本土企業(yè)的。

　　舉個例子，柏明頓公司在一次對廣東某一大型跨國電子企業(yè)的HR管理咨詢中，盡管該企業(yè)有著比較完善的績效考核體系，但是他們對現(xiàn)地員工進行績效考核時，對所有的系代以上的干部的考核都是通用一張表格，分品德、能力、業(yè)績和考勤由上級管理者進行指標確定及終評價，因此帶有非常強烈的壓制性和主觀性，其考核結(jié)果并不能讓員工信服。為此，我們在咨詢中，對其績效管理制度進行了改善，引入"8+1"績效量化技術(shù)，通過協(xié)商確定考核項目和指標，并強調(diào)每一個干部的業(yè)績都能通過具體的數(shù)據(jù)而非上級管理者的感覺來確定，因此終的考核結(jié)果得到了員工的廣泛認同，從而也起到了很好的激勵效果。

　　修煉五：采用全面報酬計劃充分發(fā)揮員工積極性和主動性

　　薪酬作為職場關(guān)注也是人力資源管理極其重要的一部分，化用人，自然更須管理好薪酬體系。這個問題可采取"全面報酬計劃"為導(dǎo)向的薪酬政策，將企業(yè)薪酬計劃設(shè)定和員工個人職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。一方面要充分細致地設(shè)計員工報酬體系，注重薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性，建立工資級別范圍和管理政策并考慮薪酬水平的市場定位和標桿數(shù)據(jù)選取。另一方面，重視內(nèi)在激勵對跨文化人才的作用，積極為員工提供了方便快捷的"充電"機會，通過網(wǎng)絡(luò)或?qū)嵱?xùn)為員工提供工程類、生產(chǎn)類、質(zhì)量類、管理技術(shù)類等各方面的先進知識，并使每位員工都獲得展示個人才華的機會。

　　同時，須倡導(dǎo)薪酬體系的業(yè)績?yōu)楸荆浞职l(fā)揮員工的積極性和主動性，使其能為企業(yè)創(chuàng)造更多的市場價值，并且這種對企業(yè)的貢獻不僅體現(xiàn)為業(yè)績工資，也可參考諾基亞公司建立多種內(nèi)部獎勵計劃和機制，設(shè)有"諾基亞成就獎"、"諾基亞即時認可獎"、"諾基亞質(zhì)量獎"等獎項，重獎在體現(xiàn)諾基亞價值觀上有突出表現(xiàn)的員工，鼓勵員工分享成功。另外也可以考慮依據(jù)當?shù)仫L(fēng)俗來實行福利計劃，比如按當?shù)毓?jié)日或傳統(tǒng)進行現(xiàn)金福利發(fā)放表，這種使員工們"受尊重、被確定"的組織認同需求得到滿足也是規(guī)劃跨國員工薪酬政策時可考慮的方面。

　　修煉六：知己知彼，百戰(zhàn)百勝

　　化用人背景下，相比發(fā)達國家企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)在化用人上的確還有許多方面必須加強，而先進外企在如下幾個方面都能為國內(nèi)企業(yè)提供啟示： 一、精心設(shè)計崗位，使員工能力得到高度發(fā)揮。 企業(yè)崗位設(shè)計的標準是"適當偏高"：員工所能勝任的，但需盡一定的努力才能完成好。這樣設(shè)計崗位，既使員工能力得到超水平發(fā)揮，也使員工因完成了具有一定難度的工作而產(chǎn)生一種成就感。二、系統(tǒng)培訓(xùn)，保證員工潛力得到高度開發(fā)。企業(yè)培訓(xùn)在規(guī)模、投入、設(shè)備、師資、科學(xué)性、實用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和反思的地方。三、嚴格考核，促進人才有效利用。人力資源管理不是慈善事業(yè)，人力既然是資源，其開發(fā)與使用就要講求效益，通過嚴格而科學(xué)地考核，對人力資源的投入產(chǎn)出情況進行監(jiān)控，是保證人力資源有效產(chǎn)出的直接舉措。四、精心設(shè)計薪酬福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對員工流動的"粘滯度"。 據(jù)測算，僅替換雇員的物質(zhì)成本就高達辭職者工資的150％，而存在于員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量，精心設(shè)計企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，就是增加這種"粘滯度"的重要舉措。　　

　　在化用人背景下，企業(yè)HR管理如能從培養(yǎng)化觀念開始，搭建堅硬的HR平臺，并在績效、薪酬系統(tǒng)上進行針對性開發(fā)執(zhí)行，不斷借鑒成功跨國企業(yè)的經(jīng)驗并化為本土化，方可促進企業(yè)的基業(yè)常青。