導讀：面對鐵礦石市場遭遇海外產業巨頭壟斷的尷尬，武漢鋼鐵集團近年大舉進軍海外，先后投資開發加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞、馬達加斯加等國鐵礦石資源項目，目前已鎖定礦石資源400億噸，成為鋼鐵制造商中大鐵礦石資源擁有者之一。
武鋼的一舉措，被業界稱之為“武鋼模式”。
走出打破壟斷
2008年，金融海嘯暴發。
危機中，敏銳的武鋼領導在一片寒冰中看見了商機。此時“出手”，參與資源競爭，將獲得優惠的談判條件，可以較低的價格獲得鐵礦石資源。
2009年初，在武鋼工作會上，總經理鄧崎琳發出動員令：“積極實施化戰略，提高戰略資源掌控力和市場競爭力”。
武鋼采取了購買礦權、股權，合資、獨資、參股等多種經營方式，投資開發加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞等國的鐵礦石項目，鎖定礦石資源量400多億噸。
在北美洲，武鋼與加拿大CLM公司簽訂協議，購買該上市公司股份并獲得bloomlake項目的權益。同時，全力推進加拿大ADI項目和世紀公司項目。這兩個項目的資源潛力，是武鋼十分倚重的未來海外原料基地，2011年，完成了ADI項目和世紀公司上市公司股權交割和項目合作協議的簽署，成為這兩個上市公司和項目公司的重要股東。
在非洲，武鋼獲得了利比里亞邦礦60%的股份及為期25年的開發權。
在南美洲，武鋼出資認購巴西EBX集團控股的MMX公司股份，成為MMX公司第二大股東，獲得該公司長期的鐵礦產品權益。武鋼還與委內瑞拉礦業集團達成長期采購合同，開啟了中委礦業合作的新篇章。
在澳洲，武鋼與CXM公司完成了股權交割和項目合作，成為CXM公司第二大股東，以60%的股比控股項目公司，主導5個鐵礦區的開發。截至2011年底，CXM項目5個礦區的鉆探完成總進尺53000米。2012年元月，武鋼就港口合資協議的可研事項與CXM達成一致。
現在，武鋼已成為鋼鐵制造商中大的鐵礦石資源擁有廠家之一。極大地增強了資源保障能力，可有效打破礦石巨頭壟斷，維護國家利益，同時也顯著提升武鋼的影響力。
“少3年，多5年，我們將不再從礦石商手中買一噸鐵礦石。”鄧崎琳說。
苦練內功強勢出擊
作為武鋼的“糧倉”，鄂東鐵礦石開采始于1700多年前。漫長的開采史消耗了大量資源。早先產能僅幾百萬噸的武鋼，鐵礦石尚能自給。
到2010年，武鋼集團本部的產能已達2300萬噸，礦石自給率逐漸降低，開采成本越來越高。產能的急劇放大導致鐵礦石缺口隨之加劇，對進口鐵礦石的依存度增加。
從2005年開始，鐵礦石一直在漲價，2005年漲了71.5%，2006年漲了9.5%，2007年漲了19.5%，2008年漲了70%以上。2009年面對鐵礦石一輪輪價格瘋漲，鄧崎琳說，鐵礦石價格既脫離了商品本身的價值，又不是需求的真實反映，而是壟斷的結果。
而且，與同處困境的同行們相比，武鋼的處境更為窘迫：武鋼地處內陸，加上內河的運輸成本，比國內其他鋼鐵企業每噸又要高出100多元，使武鋼的成本指標在同行業中“高昂著頭顱”，成為可持續發展的“短板”和“瓶頸”。
也正是在這樣的情況下，武鋼從中西南戰略開始謀篇布局，重組鄂鋼、昆鋼、柳鋼，穩步推進防城港鋼鐵精品基地項目，逐步實施由內陸向沿海、向國外發展的戰略目標。
武鋼作為中國的大型鋼企，無論是對于自身還是行業發展，乃至國家經濟戰略需求，都必須解決高價鐵礦石這一瓶頸制約。這既是武鋼的現實需求，也是武鋼第三次創業的必然之選，更是民族工業賦予我們的歷史重托。武鋼必須堅定地實施“走出去”戰略，加強境外資源的投資開發，掌控一定規模的海外權益礦，才能逐漸減少對市場鐵礦石的過度依賴，才能掌握企業生存發展的主動權。
從武鋼“走出去”的過程，可以看到認識地不斷深化。2007年5月，武鋼在下屬的礦業公司成立了礦石開發部，這是一個不到十人的小部門，主要研究礦業發展動態。
2008年，一場席卷的金融危機為武鋼提供了千載難逢的機遇。武鋼將這個開發部從礦業公司分離出來，成為獨立機構資源開發部，抽調了一批地質、采礦、選礦等專業技術骨干，專門從事資源項目的開發。
2010年2月，武鋼撤銷資源開發部，在其基礎上成立資源開發投資公司，并于5月在香港注冊。其職能已明確定位鐵礦石、煤炭、有色金屬等戰略資源項目的開發、建設和運營管理，并作為武鋼海外投融資平臺，開展海外項目投融資工作。
從2005年以來，武鋼已經在9個國家和地區相繼設立了子公司的辦事處，形成了覆蓋五大洲的海外布局網絡。
鄧崎琳說，市場、資源、資金、技術這四大要素是實施“走出去”戰略的佳配置。
就武鋼而言，“十一五”是武鋼歷史上發展變化大的5年，是規模擴張快的5年，是科技創新成果多的5年。到“十一五”末，武鋼已經成為中國重要的板材生產基地，擁有大批核心技術和人才，也積累了一定的發展資金，產能規模居世界第四位。先進的鋼鐵生產技術和礦石精選技術，是武鋼決勝海外的“本錢”；與此同時，市場旺盛的鐵礦石需求和海外豐富的礦產資源使得這四個要素的聚合在一起，“走出去”的條件已經成熟。
規避風險掘金海外
海外投資存在著巨大風險，除了資源儲量、礦石品位、物流等，所在國的社會制度、經濟文化、法律環境等等，也都與運營風險相關，如何規避風險十分重要。
在武鋼，總經理鄧崎琳親自掛帥，總法律顧問、總會計師全面介入，人力資源部、規劃發展部、計劃財務部等提供相關保障，從海外業務的體制、機制、人才保障體系建設入手，建立了海外業務統一的管理平臺。
對于每一個項目，武鋼都是利用專業機構，從源頭控制風險。除了資源、儲量、礦石性質、物流等因素外，項目所在國的政治社會制度、經濟政策、文化習俗、法律環境等都是決定項目成敗的關鍵因素。因此，每個項目簽約前，武鋼還要請境外中介機構進行法律、財務、技術等盡職調查。簽約后的運營風險，則是通過建立符合商業慣例的運行管理模式進行控制。
在與外商的合作形式上，武鋼采取了購買礦權、股權，合資、獨資、參股等多種經營方式，以增大合作投資成功的幾率。
礦山項目有著自身規律，武鋼投入的項目多處在較早階段，通過資源勘探工作的深入，逐步發掘項目價值，這樣總體成本較低，風險可控。而且隨著勘探的深入，項目建設的進展，項目的社會認可度逐步提升，還可通過資本市場募集資金。
通過這些前期工作，項目的潛在效益和風險進一步明確，有些項目被放棄。幾年來，武鋼前前后后接觸的項目不下百個，但篩選后敲定下來的，只是目前僅存的少數幾個。更多的項目，因為這樣或那樣的風險因素，被武鋼放棄了。
截至目前，武鋼的海外礦產資源投資未發生一筆因重大風險引起的實際損失。這與武鋼人科學謹慎的態度，較強的專業能力，嚴格的風險管控制度，以及相關工作人員的辛勤努力密不可分。
去年，武鋼《大型鋼鐵企業境外資源投資的法律風險管理》獲得第十七屆國家企業管理創新成果一等獎。
2011年，鋼鐵行業一片霧霾。惟有武鋼逆勢增長。銷售收入、利潤分別比上年增長14.3%、17.4%。
今年2月，總經理鄧崎琳在職工代表大會上確立了“一大目標、三個轉變、五項理念”的工作思路。也就是由單純的生產經營型向質量效益型轉變，由“一業為主”向“一業特強、適度多元”轉變，由內陸發展向沿海、國外發展轉變，打造“質量武鋼、創新武鋼、數字武鋼、綠色武鋼、幸福武鋼”，建設一個具有競爭力的世界企業。
